なぜ今、クラブマネジメント改革が必要なのか？スポーツ組織の変革と最新動向

クラブマネジメントとは、スポーツクラブの運営にかかわる経営活動の総称です。競技力の強化だけでなく、財務管理、人事、法務、施設運営、地域との関係構築まで幅広い領域を含みます（※1）。

クラブマネジメントは、スポーツ政策とも結びつきます。スポーツ庁は、スポーツの機会を提供する主要な担い手であるスポーツ団体のガバナンス改革と経営力強化を通して、国民がスポーツに関わる機会の安定的な確保を目指しています（※2）。つまり、クラブマネジメントの対象は1つのクラブ内部にとどまらず、リーグ全体や国のスポーツ政策とも結びついています。

こうした範囲の広さを踏まえると、現場の担当者はまず自クラブの経営課題がどの領域に属するかを整理するところから着手する必要があります。
 

クラブマネジメントにおける改革とは、日常業務の改善にとどまらず、組織の仕組みそのものを変える構造的変化を指します。こうした見直しは各クラブの自発的な取り組みに限らず、競技団体やリーグが求める運営基準の高度化とも連動しています。たとえば、UEFAはクラブライセンス制度を通じて、欧州サッカー全体の基準づくりと進化を導く透明で効率的な規制の枠組みを提供することを目標に掲げています（※3）。

この枠組みが示すのは、クラブ単体の努力だけでは改革が完結しないという現実です。リーグや統括団体が設ける基準に適合するために、各クラブは財務構造、人事体制、施設水準などを再設計しなければなりません。

したがって、改革を進める際には外部の制度要件と自クラブの現状を照らし合わせ、どの領域で構造的な変更が必要かを特定する作業が欠かせません。
 

スポーツクラブの経営を取り巻く環境は年々厳しさを増しています。Jリーグのクラブ経営ガイドでは、複雑化する国際情勢や気候変動、地震などによる災害の発生といった不確実性の高い環境によって、従来型の経営が困難になりつつあると指摘しています。（※1）。

こうした外部環境の変化は、収入源の多様化やリスク管理体制の整備を後回しにできない状況を生み出しています。災害による試合中止、感染症による入場制限など、収益が突然失われる場面は過去にも繰り返し発生してきました。現場では、自クラブが依存している収入源を洗い出し、どの程度の外部環境変化に耐えうるかを把握しておく作業が求められます。
 

競技面の成果だけではスポーツの価値を維持できません。スポーツ庁は、国際舞台でのアスリートの活躍が国民に大きな勇気と感動を与えた一方で、不正行為や不祥事などスポーツへの信頼が大きく損なわれる事案が起きている事実を指摘しています。スポーツの価値を高め、国民に応援してもらえる環境を醸成するには、中央競技団体をはじめとするスポーツ団体がガバナンスコードを遵守し、透明性と公正性を確保していくことが不可欠であるとしています（※4）。

こうした教訓は、ガバナンス体制の構築を「あれば望ましい」ものから「なければ存続が危うい」ものへと格上げしました。自クラブのコンプライアンス体制や意思決定プロセスを文書化し、外部からの検証に耐えうる仕組みを整えておくことが実務上の優先課題です。
 

改革を実行するうえで最も深刻なボトルネックの一つが、人材の不足です。スポーツ団体を対象とした調査では、正規雇用者の過不足状況について「やや不足している」が33.7%、「不足している」が38.6%となり、不足と回答した割合が7割を超えました。契約・嘱託職員でも「やや不足している」が25.3%、「不足している」が22.9%に達しています（※5）。

さらに、人材育成に取り組む上での課題としては「育成にかける時間の不足」が76.0%で最も高く、「育成のための資金がない」が62.7%、「指導する人材の不足」が54.7%、「育成のためのノウハウがない」が41.3%と続いています（※5）。人が足りないだけでなく、育てる仕組み自体が整っていない実態が浮かび上がっています。
 

クラブライセンス制度は、リーグへの参加資格を審査する仕組みであり、クラブマネジメント改革を制度面から後押しする柱です。Jリーグはこの制度の目的を、サッカーの競技水準や施設的水準の持続的な向上と、クラブの経営安定化・財務能力・信頼性の向上と位置付けています（※6）。

クラブライセンス制度があることで、クラブは目先の試合運営や集客だけでなく、中長期で組織を維持する視点を持ちやすくなります。たとえば、収支管理や責任体制が明確になれば、経営判断の属人化を防ぎやすくなります。結果として、成績不振や外部環境の変化があっても運営が揺らぎにくくなり、クラブを持続的に成長させる土台づくりにつながります。

国内スポーツ団体のガバナンスを底上げする制度として、スポーツ庁が策定したガバナンスコードがあります。ガバナンスコードとは、組織運営の透明性や説明責任、意思決定の適正性を確保するために、スポーツ団体が整備すべき原則や体制を示した指針です。スポーツ庁は、中央競技団体に対し適切なガバナンス体制を構築することで社会に認められた存在として価値を向上させることを求めています（※7）。

ガバナンスコードは遵守状況の審査が行われる仕組みであり、対応が不十分な場合には具体的な改善期限が設定されます（※8）。現場では、自団体が審査基準のどの項目で課題を抱えているかを定期的に確認し、改善計画を更新していく運用が必要です。
 

欧州に目を向けると、UEFAのクラブライセンス制度はクラブマネジメント改革の国際的な基準として機能しています。UEFAの執行委員会は2025年9月に新たなクラブライセンス規則を承認しました。これまでの10版と同様に、スポーツおよび経済情勢の定期的な見直しに基づく新規・更新の要件を含んでおり、競技、社会・環境の持続可能性、施設、人事・管理、法務、財務の6領域をカバーしています（※3）。

特に注目すべきは、社会・環境の持続可能性に関する要件の厳格化です。UEFAは、社会・環境の持続可能性戦略に関する条項、または社会・環境の持続可能性担当者に関する条項を満たさない場合、ライセンスの交付を拒否するとしました。これはUEFA戦略2024-30が掲げる持続可能性の文化の追求に沿った措置です（※9）。欧州のクラブに限らず、こうした国際的な潮流は、国内クラブが将来の基準変更を見据えた準備を進める上でも参考になります。  
 

クラブマネジメント改革の成果を端的に示すのが、財務データの推移です。Jリーグ60クラブ合計の売上高は過去最高の1,725億円に達し、前期比114%、50クラブが増収でした。入場料収入は前期比121%と大幅に伸びています。浦和レッズは2年連続で売上高100億円超となる102億円を記録し、サンフレッチェ広島は新スタジアム効果もあり前期比38億円増の売上高80億円に到達しました（※10）。

入場者数の面でも改革の成果が見えます。2025シーズンのJリーグ公式試合における年間総入場者数は13,503,210人となり、それまで最多だった2024シーズンの12,540,265人を超え、2年連続で最高記録を更新しました（※11）。

欧州でも同様の傾向が見られます。欧州サッカー市場は2023/24シーズンに8%成長し、過去最高の380億ユーロに達しました。5大リーグだけで200億ユーロを超え、全体の54%を占めています。トップクラブは収益の中で自主管理する割合を高めており、放映権への依存を減らしています（※12）。
 

バスケットボールのB.LEAGUEでも、クラブマネジメント改革による収益拡大の動きが確認できます。B1リーグ合計の営業収入は約525億5,000万円、B1平均で約21億9,000万円でした。個別クラブでは千葉ジェッツが営業収入約51億7,000万円でB1最多となり、宇都宮ブレックスが約32億円、琉球ゴールデンキングスが約35億7,000万円と続いています。B1合計の当期純利益は約11億9,000万円でした（※13）。

サッカーとバスケットボールでは競技の規模やファン層が異なりますが、いずれのリーグでも上位クラブが複数の収入源を確保し、リーグ全体の底上げにつなげている構図は共通しています。  
 

クラブの収益を持続的に伸ばすには、ファンやパートナーの数を着実に増やす仕組みづくりが欠かせません。Jリーグは招待施策をいわゆる「ばらまき」ではなく新規ファンを獲得する「サンプリング」の場と位置づけ、各クラブと連携しながら施策を実施しています。のべ応募者数は約282万件、新規のJリーグID獲得数は約14.6万IDにのぼり、JリーグIDの累計は500万IDを突破しました。新規来場者のリピート率は30%を超え、継続的な入場者数増に貢献しています（※11）。

ファンとの信頼形成には、対話の場を設ける取り組みも含まれます。浦和レッズは、天皇杯での試合運営規定違反を受けた再発防止策として「サポーター・ステークホルダーミーティング」を開始し、2024年には計18回、延べ213人が参加しました（※14）。問題が起きた後の対話の場を制度化した事例として、ファンとの信頼回復プロセスを設計する際の参考になります。