スポンサーが集まらないチームに共通する3つの問題｜協賛営業とパートナーシップで改善するスポーツチーム経営

スポンサー獲得の営業活動は、単なる寄付の依頼ではありません。企業に対して金銭的または物品的な支援を依頼し、その対価として広告露出やブランド向上の機会を提供するBtoB営業活動を指します。つまり本質は、企業のマーケティング目標の達成を支援するビジネスパートナーシップの構築にあります（※1）。

協賛営業とパートナーシップは、目的と捉え方が異なります。協賛営業が「支援を獲得するための営業行為」であるのに対し、パートナーシップは「互いの課題を解決し合う関係性そのもの」を意味します。スポンサーはイベントの収益構造を強化したり認知度を向上させたりするための重要なパートナーであり、一方的にお金を出してもらう相手ではありません（※2）。協賛営業の成否を分けるのは、この関係性をどこまで設計できるかという点です。
 

スポーツチーム経営の収益は、主に放映権料、スポンサー収入、チケット収入、グッズなどの物販収入によって支えられています。一方、地域リーグやアマチュアクラブでは、放映権料や大規模なチケット収入を確保しにくい場合もあるため、協賛金、会費、事業収入、助成金などを組み合わせた財源確保が重要になります（※3）。

日本のスポーツスポンサーシップ市場は2023年時点で約4,000億円規模と推計されており、この10年間で約1.5倍に成長しています（※1）。市場全体が拡大しているにもかかわらずスポンサーが集まらないチームがあるとすれば、それは市場環境ではなくチーム側のアプローチに改善の余地があると考えられます。
 

スポンサーシップは、寄付に近い支援型から露出型を経て、現在は社会的なつながりや地域との絆といった固有の価値にも関心が集まる形へ変化しています（※4）。初期は寄付に近い金銭的支援が中心でした。その後、スポーツが成長するにつれてテレビ中継での看板やロゴ掲出に代表される「露出価値」が生まれ、スポーツがメディアの一種として扱われるようになりました。2000年代にはグッズ開発や販促キャンペーンなど、メディアの枠を超えたマーケティング活用が増加しました。

従来の看板広告やユニフォームロゴといった露出型スポンサーシップから、企業の課題解決に貢献する「価値共創型」へのシフトが進んでいます（※1）。この変化を理解せず、かつての支援型・露出型のまま営業を続けていることが、スポンサーが集まらない背景の一つです。 
 

企業がパートナーになる目的も大きく変わっています。かつてはチームの理念に共感した純粋な支援や、スタジアム・ホームページなどでの広告によるブランド認知向上が主な動機でした。しかし近年では、スポーツチームの持つネットワークを活用したビジネス機会の創出や、経営課題の解決を目的とする「課題解決型」に遷移しています（※5）。

つまり、企業は「ロゴを出す場所」ではなく「自社の売上・採用・従業員満足度などの課題を一緒に解決してくれるパートナー」を求めています。この認識のずれを埋めないまま協賛営業を続けると、提案が企業の検討テーブルに乗らないという結果を招きます。
 

スポンサーが集まらないチームに最も多く見られるのが、提案がチーム側の都合で完結してしまうという問題です。たとえば、自チームの資金目標をもとに「ゴールドプラン」「シルバープラン」のようなパッケージを作り、手当たり次第に送付する。このやり方では返事がもらえないケースが大半です。多くの場合、ターゲット選定の失敗は「企業のマーケティング戦略を理解せずにアプローチしている」ことが原因とされています（※1）。

あらかじめ定められた特典を数段階のパッケージにまとめ、知り合い全員に送付するという手法では、企業固有の課題に応える提案にはなりません。むしろ、最初は提案書を持たずに相手企業へ質問を聞きに行く姿勢が有効です（※6）。企業が何に困っているのかを把握した上で、初めてスポーツチームとしてどんな価値を返せるかを設計できるようになります。
 

もう一つの課題が、自チームが提供できる資産の棚卸し不足です。画一的なパッケージを用意するのではなく、まず自分たちが売れるもの全てを洗い出すことが出発点になります（※6）。試合日の会場演出、SNSでの発信枠、選手の登場機会、ファンコミュニティへのアクセスなど、チームが持つ資産は想像以上に幅広いものです。

資産の一覧を作り、企業ごとの課題に合わせて組み合わせを変えることがポイントです。そうすることで、企画書は「イベント概要の説明」にとどまらず、スポンサーシップのメリットを明確に提示し、協賛を検討してもらうための説得力ある資料へ変わります（※2）。チーム都合のテンプレートから脱するには、まず自らの資産を把握し、次に相手の課題を知るという順番が欠かせません。 
 

スポンサー契約を獲得できたとしても継続に至らない要因の一つが、パートナーシップの効果を数字で示せないことです。価値の定量化ができない原因は「データ収集・分析の仕組みがない」ためであり、継続契約につながらない原因は「契約後のコミュニケーション不足」にあります（※1）。

多くのスポーツチームが「取組み価値を測定できない」「運営のリソース不足」「継続的にコンテンツ生成ができない」といった課題を抱えており、企業の課題解決型ニーズに対応できていません（※5）。スポンサーマーケティングにおいては、目的やKGI/KPIの設計、活用の方向性、必要な資産の可視化などを体系的に整理し、事業成長というゴールまでの道筋を描く”地図”として機能させることが求められます（※7）。
 

企業が求める効果は、広告の露出回数だけにとどまりません。地域の健康増進や教育支援など、スポーツを通じて生まれる社会的なインパクトも評価対象になりつつあります。コンテンツの実施前にどの程度の社会価値を創出できるかを見極め、予算獲得の根拠として活用する動きが出ています。さらに、活動を実施して終わるのではなく、その活動が生み出した価値や参加者の行動変容についてレポートを作成し、企業に報告するという流れが提唱されています（※5）。

こうした社会価値の可視化に取り組めるかどうかが、スポンサーの継続判断を左右する新たな基準になりつつあります。効果が見えないという問題を解消するには、契約の初期段階で測定指標を企業と合意し、定期的に結果を共有する仕組みを構築することが不可欠です。
 

3つ目の問題は、企業ロゴを掲出するだけでパートナーシップの活用が止まってしまうケースです。企業やブランドのロゴを表示するだけでは効果があるとは言えず、商業的な目的を達成するために行う具体的な活動である権利を活かした販促活動（アクティベーション）が、スポンサーシップにおいて最も重要な位置づけとされています（※8）。

協賛の基本権利料を1とした場合、権利活用、つまりアクティベーションのためのコスト比率は、海外と比較して国内企業では低い傾向があるとされています。また、同資料ではIEGの調査をもとに、海外では権利料1ドルに対して平均2.20ドルをアクティベーションに使うというデータも紹介されています（※8）。ロゴ掲出だけに留まると、企業側が期待する認知向上、販促、顧客接点づくりなどにつながりにくく、結果として契約継続の判断に影響する可能性があります。  
 

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バレーボールのサントリーサンバーズ大阪では、熱狂的な女性ファンに対する商品・サービスの認知度向上や販売促進施策、ファミリー層への商品サンプリング、SNSを活用したキャンペーン、マッチデーイベントでのブース出展を通じた新規ユーザー獲得といった多面的な活用が行われています（※10）。ロゴ掲出の先にある「企業の事業目標に直結する活動」を共に設計することが、パートナーシップの価値を最大化する鍵です。